Holacracy, il nuovo trend dell’organizzazione aziendale

Intervista a Mara Cattini People & Culture Leader di Fluida Europe

L’evoluzione delle strutture organizzative aziendali è tema di grandi dibattiti, da anni si cerca di esplorare nuovi modelli in grado di fornire un assetto più dinamico e competitivo alle imprese. Sono molte infatti le realtà che stanno cercando di superare il modello tradizionale di gerarchia, ritenendolo obsoleto e inadeguato alle esigenze di oggi, legate soprattutto alla competitività e alla capacità di adattamento. 

Un trend emergente (anche se nato ormai parecchi anni orsono) che sta rivoluzionando il panorama organizzativo è Holacracy, un approccio che sfida le tradizionali gerarchie aziendali fornendo un modello che promette maggiore agilità e una distribuzione più equa del potere decisionale.

Con l’aiuto di Mara Cattini, People & Culture Leader di Fluida Europe, esamineremo come Holacracy stia influenzando le strategie aziendali e quali implicazioni possa avere per il futuro del lavoro, partendo dall’esempio pratico di Fluida, per fornire una testimonianza concreta e realistica sull’applicazione e sugli effetti di questo metodo. 

Mara, puoi spiegarci cos’è Holacracy? 

È un argomento davvero molto vasto, sul quale sono stati scritti interi volumi. Si tratta di un sistema organizzativo per la gestione delle aziende che si distacca dalle tradizionali strutture gerarchiche. Fu sviluppato intorno al 2007 da Brian Robertson, un imprenditore americano, e da allora è stato adottato da varie organizzazioni in tutto il mondo.

Nel metodo Holacracy il potere è distribuito in cerchie autonome che hanno ciascuna specifiche funzioni e responsabilità. Ogni cerchia rappresenta un dipartimento dove all’interno ogni individuo ha un ruolo chiaro e autonomia decisionale. Queste cerchie sono interconnesse e si sovrappongono, permettendo un flusso di informazioni e decisioni più fluido e decentralizzato rispetto alle strutture gerarchiche tradizionali. Le decisioni vengono prese in maniera più democratica e partecipativa, dando maggiore voce ai singoli membri della cerchia.

La chiave dell’Holacracy è la sua flessibilità e adattabilità: le strutture e i ruoli possono essere rapidamente modificati per rispondere alle esigenze mutevoli dell’ambiente aziendale. Questo sistema mira a promuovere l’autonomia dei dipendenti, la trasparenza nelle decisioni e una maggiore agilità organizzativa.

Questo riassume a grandi linee la filosofia dell’Holacracy, ma ci tengo a precisare che in Fluida abbiamo deciso di adottare una formula rivisitata che abbiamo chiamato Fluidacracy. Non si discosta di molto, ma ci consente di affrontare il cambiamento in modo più graduale, comprendendo a fondo le criticità e i punti di forza. 

Come è nata l’idea di passare ad un sistema organizzativo come Holacracy?

È un tema che ai founder è sempre stato a cuore, fin da prima che nascesse il progetto Fluida. Facendo una ricerca sulle tendenze dei sistemi organizzativi, è subito emerso questo modello “americano” decisamente convincente, che aboliva la gerarchia per dare il potere in mano alle persone. Durante la prima fase di Fluida il progetto è rimasto nel cassetto, anche se l’impronta iniziale data all’azienda teneva già conto di questo modello, diciamo che sono state gettate fin da subito le basi per arrivare al cambiamento in un momento di maggiore maturità. Un anno e mezzo fa mi è stata data la possibilità di collaborare alla realizzazione di questo bellissimo progetto. Ovviamente non era possibile pensare di dare vita al cambiamento con le nostre sole competenze interne, quindi dopo svariate ricerche siamo entrati in contatto con Andrea Farè e Demetrio Labate di LeapFrog una società di consulenza specializzata nell’aiutare le aziende ad avviare il passaggio ad Holacracy, che dopo aver fatto una valutazione dell’azienda hanno definito una sorta di mappatura e una tabella di marcia su cosa potesse essere applicato subito e cosa prevedere per il futuro. 

Hai accennato ad una versione personalizzata di Holacracy?

Esattamente, Holacracy è un sistema organizzativo molto complesso, che se pur si adatta perfettamente a qualsiasi realtà aziendale, richiede grandi cambiamenti interni che difficilmente potrebbero essere adottati repentinamente. Grazie al supporto di LeapFrog abbiamo capito che la soluzione migliore per Fluida era di integrare in modo graduale Holacracy evitando un passaggio da 0 a 100 che avrebbe potuto essere controproducente. Le persone sono abituate a lavorare in organizzazioni gerarchiche e fanno fatica ad adattarsi ad un metodo differente, serve tempo, formazione e un cambio di cultura aziendale. Al momento potrei quindi dire che noi non applichiamo Holacracy alla lettera, non a caso per evitare confusione, abbiamo adottato il nome Fluidacracy, che pur rispecchiando i contenuti fondamentali di Holacracy, si lega maggiormente alla nostra realtà e al nostro modo di vedere le cose.

Operativamente parlando come è stato realizzato il progetto?

È stato indubbiamente un lavoro molto oneroso in termini di tempo e di energie, del resto questo tipo di attività richiede una grande preparazione, non si parte dall’oggi al domani. Il primo step dopo la prima fase consulenziale di LeapFrog è stato quello di stabilire le regole principali per definire e redigere la Costituzione. Si tratta di un documento importante, perché stabilisce i principi e le regole fondamentali per la gestione e l’organizzazione. Serve come quadro di riferimento per assicurare che l’approccio “holacratico”, o nel nostro caso “fluidacratico”, sia applicato in modo coerente e efficace all’interno dell’organizzazione. 

Ci sono alcuni punti principali che di solito vengono trattati nella Costituzione di Holacracy, ne elenco qualcuno.

• Struttura Organizzativa:
  indispensabile per definire le cerchie e i ruoli

• Responsabilità:
  descrive nel dettaglio i ruoli, come vengono assegnati e modificati, le responsabilità e le aspettative

• Processi Decisionali:
  stabilisce le regole e le procedure per la fase decisionale all’interno delle cerchie, incluse le riunioni di governance e le riunioni tattiche

• Nomine:
  vengono riportate le linee guida per la selezione e la nomina dei vari ruoli chiave, come ad esempio i Lead Circle

• Gestione dei Conflitti e Tensioni:
  fornisce un meccanismo chiaro per affrontare e risolvere le tensioni all’interno dell’organizzazione per essere trattati in modo costruttivo

• Diritti e doveri dei ruoli:
  stabilisce i diritti e i doveri di ogni membro, la partecipazione ai processi decisionali e l’impegno nel rispettare le regole

Parlaci di Fluidacracy 

Con l’aiuto di LeapFrog abbiamo definito i ruoli, le cerchie con i relativi Circle Lead e il facilitatore che compongono la nostra organizzazione. Abbiamo quindi scritto per ogni ruolo le principali mansioni e responsabilità, interagendo con le persone per avere il loro parere ed essere certi che il tutto fosse pienamente condiviso. 

Abbiamo quindi indetto un primo Governance meeting generale per spiegare nel dettaglio la nuova organizzazione e successivamente uno per ogni cerchia durante il quale si è cercato di capire se le responsabilità di ogni ruolo fossero ancora corrette, e dove possibile ridistribuire le mansioni in modo proattivo. Ovviamente questi Governance meeting devono avere una cadenza ciclica per monitorare che la cerchia operi sempre in modo efficace e valutare costantemente le criticità e le tensioni, in Fluida in genere chiediamo che venga fatta con cadenza mensile. 

Operativamente parlando invece, settimanalmente vengono organizzati dei Tactical meeting, ossia riunioni operative dove i membri della cerchia coordinano il lavoro quotidiano, risolvono i problemi e monitorano i progressi. Queste riunioni sono focalizzate sul garantire che il lavoro sia sempre allineato agli obiettivi stabiliti per ogni ruolo. 

Hai parlato di Costituzione, ma esiste anche un regolamento?

Esiste, anche se noi preferiamo chiamarla policy. Abbiamo ritenuto opportuno stabilire alcune regole generali per garantire che tutto in ogni cerchia funzioni al meglio e in modo omogeneo. Ogni cerchia poi, in quanto entità, può stabilire delle sue regole che permettano di svolgere le attività nel modo che ritiene più opportuno e funzionale, l’importante è che non siano in contrasto con la policy generale, ad esempio in Fluida abbiamo stabilito che ogni collaboratore debba fare almeno 4 settimane di ferie all’anno, di cui 2 continuative durante il periodo estivo e le restanti in due periodi a scelta durante l’anno. Se in una cerchia decidessero di fare 4 settimane continuative di ferie si creerebbe una differenza interna che potrebbe generare instabilità.

Avete uno strumento specifico per gestire le attività di Fluidacracy?

Certamente, utilizziamo uno strumento che si chiama Glassfrog. È una piattaforma semplice e intuitiva, che ci consente di mantenere sempre condiviso con tutti l’organigramma, dove sono riportate le cerchie, i ruoli che ne fanno parte e chi è il Circle lead. Oltre a una descrizione delle principali mansioni per sapere sempre quale persona contattare o ingaggiare per un determinato lavoro. Inoltre Glassfrog ci consente di organizzare i Governance meeting, inserire tensioni e criticità, il tutto in modo totalmente trasparente. La piattaforma offre davvero molte funzionalità, anche se al momento non stiamo usando tutte le potenzialità, è uno strumento indispensabile.

Ecco come appare l’organigramma di Fluida su Glassfrog

State già vedendo dei risultati in Fluida? 

Come per tutte le innovazioni di una certa portata è stato necessario superare una fase di adattamento e di test. Abbiamo cercato di introdurre le novità un passo alla volta e poi con calma verificarne l’efficacia. Alcune regole ad esempio sono state cambiate e semplificate per adattarsi meglio allo spirito di Fluida, ma nonostante il breve periodo, mi fa molto piacere poter dire che stiamo già vedendo i primi risultati.  Alcune aree grigie che si erano formate per mancanza di comunicazione tra i reparti, o di processi farraginosi, a poco a poco stanno sparendo poiché i ruoli ora sono definiti meglio e tutte le interazioni risultano più fluide.

La responsabilità è stata distribuita fra tutti i ruoli offrendo più autonomia, per cui non ci sono più rallentamenti a livello decisionale, tutto è molto più snello e chi ha la responsabilità di un progetto lo può portare a termine senza attendere approvazioni. Anche per ferie e permessi c’è la massima autonomia, tutte le richieste si auto approvano, un fattore che permette alle persone di responsabilizzarsi maggiormente.

Per concludere, ci parli degli obiettivi per il Futuro?

Ci tengo a dire che al momento in Fluida siamo già molto soddisfatti per i risultati raggiunti fino ad ora. Parlando del futuro posso dire che il viaggio intrapreso è solo l’inizio. Dopo aver introdotto significativi cambiamenti strutturali e operativi, adesso il desiderio è quello di consolidare e perfezionare ulteriormente il modello. Uno degli aspetti che potremmo implementare un giorno, riguarda l’assegnazione di budget ad ogni cerchia. Questo passo rappresenterebbe un salto qualitativo nella decentralizzazione del potere decisionale, offrendo a ciascun una maggiore libertà e responsabilità nella gestione delle risorse. Concretamente, ciò significherebbe che ogni cerchia avrebbe l’autorità di definire e utilizzare un proprio budget per organizzare formazioni, meeting, convegni e altre attività che possano favorire lo sviluppo professionale e personale dei collaboratori.

Inoltre, intendiamo esplorare modi per migliorare la collaborazione e la comunicazione tra le cerchie con l’obiettivo di creare un ambiente in cui l’innovazione e la condivisione delle idee non siano solo incoraggiate, ma siano una parte integrante del modo in cui operiamo.

In sintesi, l’obiettivo di Fluida per il futuro non è solo quello di assestare Holacracy come modello operativo, ma di esplorare nuove possibilità e modi per arricchire l’esperienza lavorativa e contribuire al successo dell’organizzazione nel suo complesso.